EMPRESAS FAMILIARES, Lo bueno y no tan bueno...

 


Maribel Pinheiro M.

@mpinheiro1905

 

Sumando todas las experiencias laborales que he tenido, podría afirmar que llevo más de 20 años acumulados en empresas familiares, quizás porque hasta hace muy poco había en parte de su cultura, elementos que, desde mi situación personal, resultaban importantes y profundamente apreciados.  Por ello dejando de lado todo lo que he tenido la oportunidad de explorar, leer y compartir a través de distintos medios sobre el interés en este modelo de empresa, creo tener la experiencia suficiente para atreverme a mostrar mi visión sobre ellas.

A lo largo de todo el desarrollo de la profunda crisis que atraviesa Venezuela, lo primero que sin dudas puedo decir sobre las empresas familiares, es que cuentan con algunas ventajas sobre otros modelos para atravesar, al menos la primera fase, de resistencia para sobrevivir en ambientes hostiles, complejos y de gran incertidumbre. 

Lo bueno…

Sistema de Valores:  Lealtad, compromiso, seguridad y solidaridad; sin duda son esos profundos vínculos emocionales que desarrollan no sólo con su gente, sino con el entorno en general; proveedores y relacionados de muchos años, lo que en una primera fase de circunstancias como las que actualmente estamos atravesando, se convierten en su principal ventaja y fortaleza. Esos vínculos producen un arraigo que va más allá de la cuestión económica, convirtiéndose en una suerte de muro de contención que las impulsa a resistir y perseverar.

El negocio es su legado: Les proporciona un sentido de trascendencia que hace percibir a la empresa como algo que deben proteger a toda costa, refleja no sólo el producto de su propia vida y esfuerzo, sino también el legado de las futuras generaciones, un compromiso incluso para las familias de sus empleados con quienes sienten también un profundo sentido de responsabilidad, al considerarlos como parte de su propia familia.

Sentido de pertenencia y agradecimiento:  Con el país y su entorno inmediato.  En muchos casos el negocio familiar en estos tiempos, ha sido producto de una generación que vivió la inclemencia de la guerra, persecución, situación personal precaria y de fuertes calamidades; lo cual fortalece su sentimiento de arraigo con el país y comunidad donde lograron seguridad económica y progreso.

Centralización de poder y tomas de decisión:  En entornos volátiles, de gran incertidumbre y cambiantes, el hecho de que las decisiones estratégicas se tomen de manera rápida al igual que su ejecución, es una ventaja para las empresas familiares.  Sin embargo, sobre este particular debo hacer la acotación de que no es una característica común a todas.  La diferencia estará siempre en la visión que los socios fundadores o quienes manejan el negocio, tengan del entorno y su propia forma personal y cultural de percibir los eventos.  Elementos como la formación, experiencias, cultura, etc., jugarán a favor o en contra.

4 elementos claves que podrían ser factores de éxito, sino tuvieran en sí mismos elementos que de no concientizar y gestionar, pueden también convertirse en los mayores obstáculos que garanticen su propia sostenibilidad en el tiempo.

Algo que gestionar, lo no tan bueno…

Un Ecosistema cerrado:  Los mismos lazos que pueden apoyar la cohesión en tiempos difíciles, convierten a estas empresas en sistemas cerrados, creando barreras que limitan la entrada de personas con visiones distintas.  La percepción de compromiso y lealtad que es natural en una familia, puede resultar inconveniente cuando se lleva a los entornos laborales.

En tiempos que requieren transformaciones profundas, es complejo por no decir imposible, lograr dimensiones reales de cambio, cuando todos los integrantes de un equipo ven el entorno a través del mismo lente y no existe un mecanismo que obligue a incorporar otras visiones por disímiles o incómodas que resulten.

Transferencia de conocimiento:  Tomar decisiones acertadas en una empresa, requiere no sólo un conocimiento del negocio sino también incorporar nuevas prácticas, más conocimiento y experiencias distintas, lo cual debe ir de la mano con formación continua del personal en diferentes áreas, en especial aquellas que pueden resultar estratégicas y medulares del negocio. Con frecuencia quienes manejan o toman decisiones trascendentales se “avejentan” con el tiempo, pues el verdadero “know how” está en manos de personas que consideran imposible que otros puedan desarrollar su nivel de entendimiento del área o mantienen en el tiempo las mismas prácticas volviéndose inevitablemente obsoletas.

Esto va de la mano con la ausencia casi total y a veces con premeditación (miedo al cambio y necesidad de control), de procesos y automatización. 

Desempeño vs. “personal de confianza” Con frecuencia áreas sensibles se mantienen bajo la responsabilidad de personal que se considera de confianza.  Una definición basada principalmente en los años de servicio y nivel de confianza o lealtad que se le atribuye a la persona.  Sin duda cualidades muy importantes, pero que eventualmente tendrán un costo en la sostenibilidad del negocio, si estas personas se convierten además en los modelos a seguir o tienen también bajo su responsabilidad el reclutamiento, supervisión y evaluación de personal.  Resulta muy complejo sobre todo para este tipo de empresas, reclutar y mantener personal como los Millenials y ni hablar de los Centenials. 

Si una empresa no puede reclutar ni mantener a estos perfiles, tampoco podría aspirar a mantener en el tiempo una propuesta de valor en sintonía con las nuevas expectativas de un mundo en el cual, son justamente estas generaciones las que representan los potenciales compradores.

Gestión de gente:  Basándonos en la percepción y la forma como los socios perciben a la empresa, como una extensión de su propia familia, es comprensible que el manejo y políticas con la gente y en general con la empresa, se muevan siempre en la misma dirección.  Esto puede resultar inconveniente para poder desarrollar un modelo de formación y gestión de gente, ya que el mensaje y políticas sufrirán los inevitables vaivenes del manejo emocional de quienes están al frente.  Podríamos llamarlo, un problema de inteligencia emocional y relacional. 

Las empresas familiares, carecen en su gran mayoría, de estrategias asociadas a la evaluación de personal, desarrollo de carreras, toma de decisiones, manejo de crisis, protocolos de comunicación, planes estratégicos y en general de herramientas gerenciales que permitan a la empresa una dinámica de crecimiento y desarrollo independiente de la familia que la maneja, amenazando su propia sostenibilidad en el tiempo.

 

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